Ascoltare il futuro

All'interno degli atenei, e in generale del mondo culturale italiano, il settore dei Future Studies ha riscosso interesse dagli anni '70, vale a dire più o meno in concomitanza con altri paesi occidentali. Solo per elencare alcuni passaggi importanti, è possibile citare il lavoro della rivista I futuribili di Pietro Ferrario, che dal 1967 al 1974 si concentrava sul campo dei "futuri possibili" (ne parleremo più avanti in questa intervista), ma anche varie progettualità di natura accademica, soprattutto in ambito sociologico: esempi la cattedra di "Previsione umana e sociale" alla Pontificia Università Gregoriana di Roma di Eleonona Barbieri Masini e successivamente il lavoro di ricerca di Domenico De Masi. 

Fuori dal mondo accademico l'interesse per la futurologia è stato minore rispetto ad altri paesi (con poche eccezioni notevoli, come l'Italian Institute For The Future, creato su iniziativa di Roberto Paura a Napoli nel 2013), a riprova di uno scarso interesse per l'innovazione che da troppo tempo contraddistingue il capitalismo italiano. Non c'è da meravigliarsi, quindi, se la professione del futurista sia ancora così poco diffusa in Italia, e che le imprese, che pure avrebbero bisogno di una costante revisione della loro attività, ignorino quasi completamente i vantaggi strategici che questa potrebbe rappresentare. 

Abbiamo rivolto qualche domanda a Glen Hiemstra, futurologo e fondatore di Futurist.com, studio di consulenza di futurologia con sede a Seattle, per capire meglio in cosa consiste questa professione.    

Filippo Rosso - Per cominciare, potrebbe presentare il suo lavoro ai nostri lettori? In cosa consiste il lavoro di un futurista?

Glen Hiemstra - Il lavoro principale di un futurista è quello di aiutare le imprese, le comunità o le persone a prendere in considerazione un orizzonte temporale più a lungo termine di quanto non facciano di solito, con una prospettiva sia più ampia o sistemica, sia più profonda nella sua considerazione di implicazioni e significati. Tipicamente, i futuristi fanno questo concentrandosi sull'anticipazione delle tendenze (futuri probabili), sul pensare al "cosa succederebbe se" (futuri possibili), e sulla visione (futuri preferiti). I progetti futuristi spesso includono tutti e tre questi aspetti del futuro. Una varietà di strumenti di previsione, ricerca, analisi e interazione di gruppo possono essere impiegati per fare questo lavoro.

FR - Un pensatore notevole come Dennis Gabor una volta disse che "il futuro non può essere previsto, ma i futuri possono essere inventati". Questo sembra essere anche il punto di partenza del suo lavoro come futurista professionista. Lei anche in effetti è solito affermare che "il futuro crea il presente". Avere un'idea più chiara o diversa del futuro è un modo potente per decidere le azioni da intraprendere oggi o, in altre parole, per modellare il presente. Trovo questa visione interessante, perché finalmente dà al futuro una voce, in qualche modo il diritto di esistere. Qual è la genesi di questa idea?

GH - Una volta mi è venuto in mente che, in parole povere, quello che i futuristi fanno e cercano di aiutare gli altri a fare, è "ascoltare il futuro". Ci sono alcuni aspetti del futuro che sono abbastanza conoscibili - l'analisi demografica, ad esempio, può dirci la percentuale della popolazione di una nazione che avrà più di 65 anni in un punto noto del futuro. Se si dà ascolto a questa conoscenza e ci si domanda cosa significhi, si può cominciare a vedere, spesso in modo piuttosto chiaro, le questioni di cui bisognerebbe occuparsi e le azioni che si dovrebbero intraprendere nel presente. Si ascolta il futuro per vedere più chiaramente cosa bisognerebbe fare, o potrebbe essere fatto, ora. Allo stesso modo, si può identificare come potrebbe essere una visione preferita del futuro. Per esempio, entro il 2040 potremmo voler avere un sistema energetico globale privo di emissioni di andride carbonica. Se questa è una visione per cui ci impegniamo davvero, ancora una volta possiamo guardare indietro (all’oggi) e vedere le politiche e le azioni che dobbiamo intraprendere nel presente e nel prossimo futuro.

In questo senso, quindi, ho sostenuto che il futuro modella il presente, nello stesso modo in cui le azioni del passato hanno modellato il presente. Se vogliamo cambiare il presente, la leva più potente per farlo può essere cambiare la nostra immagine del futuro - ciò che ci aspettiamo che accada o consideriamo possibile, o che preferiamo. Cambia il futuro, e puoi cambiare il presente.

FR - Lei è stato un futurista per oltre quattro decenni, ha lavorato insieme a molti futuristi e osservato gli sviluppi dei Future Studies. C'è qualche cambio di paradigma o di impostazione che ha potuto individuare negli ultimi tempi? L'accelerazione della tecnologia informatica o il sorgere di Internet come fenomeno di massa / globale hanno giocato un ruolo quando si parla di futurismo? Se sì, come?

GH - In effetti ho presentato la mia prima conferenza futurista, mentre ero professore universitario, quarantuno anni fa e ho iniziato a partecipare alle organizzazioni professionali futuriste in quel periodo. Ho visto molti cambiamenti in questo campo da allora, ma quattro spiccano sugli altri.

In primo luogo, il futurismo nel 1980 era un nuovo settore. Anche se c'erano programmi accademici nel campo degli studi sul futuro a quel tempo, la maggior parte di coloro che vi erano impegnati ci erano arrivati attraverso altri percorsi accademici o professionali. Il lavoro era più filosofico e visionario. I futuristi facevano previsioni che erano in gran parte intuizioni basate su analisi qualitative. Ma nella sua essenza il lavoro futurista sembrava essere primariamente visionario. Il lavoro era concepito come aiutare le imprese non solo ad anticipare il futuro, ma a plasmarlo con una visione.

In secondo luogo, negli anni successivi e specialmente in questo secolo, il campo ha cercato di diventare sia più accademico che più imprenditoriale. A livello globale ci sono più programmi accademici di laurea, formazione e certificazione disponibili. Il nome del campo accademico è passato da "Futures Studies", che implicava un’analisi intellettuale del futuro, a "Strategic Foresight" che implica un'enfasi più professionale e burocratica sull'azione pratica. Ci sono vantaggi in questo spostamento in termini di professionalità e anche svantaggi in termini di perdita degli aspetti più filosofici e visionari del campo.

In terzo luogo, come lei menziona, l'avvento di Internet ha reso la ricerca molto più facile, così come la collaborazione globale. Gli strumenti informatici sono stati applicati alle tecniche di previsione e di tracciamento delle tendenze, al confronto degli scenari e delle implicazioni.

Infine, come ci si poteva aspettare, i temi del futuro si sono evoluti ed oggi dominano il futuro dell'energia, del riscaldamento globale, delle malattie e pandemie globali, dell'equità economica globale e dei temi tecnologici come l'intelligenza artificiale. Questi temi erano noti nel 1980, ma non erano così in primo piano.

FR - La vostra azione si concentra sulla nozione di "futuro preferito". Eppure a volte succede che il futuro non può essere preferito al presente, sia per gli individui che per le società. C'è un approccio "futurista" per affrontare l'idea di un futuro oscuro, persino spaventoso?

GH - È proprio per questo che parliamo di "futuro preferito". La maggior parte del mio lavoro di consulenza consiste nell'assistere le imprese a definire il loro futuro preferito (visione) e le strategie necessarie per rendere il futuro preferito più probabile che si realizzi. Per fare questo esploriamo futuri probabili e possibili come modo per espandere il nostro pensiero prima di definire il futuro preferito, o visione. Esaminiamo o definiamo mai il futuro oscuro? Sì. Questo potrebbe emergere nell'esplorazione delle tendenze probabili - non si possono esaminare le implicazioni a lungo termine del riscaldamento globale, se non si fa nulla per cambiare la traiettoria, senza immaginare conseguenze terribili per le città costiere, per esempio. Ma uno strumento di base che uso spesso con le aziende è quello di far loro immaginare e descrivere il loro "scenario di status quo" che consiste in come la loro organizzazione, i loro prodotti e servizi, e il loro successo, appaiono "se non cambiano nulla" nei prossimi anni mentre il mondo e il mercato cambiano, come è possibile vedere. Questo è abbastanza efficace per motivare le persone a considerare l’attuazione di cambiamenti strategici.

FR - Non sarei sorpreso se ci dicesse che una parte consistente del suo lavoro si concentra anche sulla revisione delle cause del fallimento, per il fatto che molte "buone" proiezioni non diventano mai realtà. È così? Potrebbe suggerire alcune cause comuni, o alcuni limiti (nella psicologia umana, fattori esterni, ecc.) che rendono i fallimenti più probabili?

GH - Ci sono diverse modalità di fallimento nell'anticipare il futuro. Molte sono contraddittorie. In primo luogo, tendiamo a soffrire di primacy bias - qualunque sia l'attuale tendenza, tendiamo a sopravvalutare la sua importanza per il futuro a lungo termine. Secondo, tendiamo a non vedere quanto velocemente certi sviluppi - il telefono cellulare è un primo esempio - possano essere adottati a livello globale e cambiare il modo la comunicazione e il commercio sono attuati. In terzo luogo, le nostre supposizioni che influenzano la nostra visione del futuro sono spesso nascoste o addirittura inconsce. Per esempio, ancora oggi la maggior parte di noi presume che, anche se il riscaldamento globale è una sfida a lungo termine, gli impatti più significativi avverranno tra decenni o secoli e quindi probabilmente non avranno un impatto personale. Ma la scienza del clima più recente vede impatti che stanno avvenendo ora. Esaminando le proprie supposizioni, si diventa aperti a vedere il futuro in modo diverso e forse più accurato.

FR - C'è qualcosa di speciale che ha imparato in questi anni sul modo in cui gli individui o i gruppi di individui pensano? C'è qualche aspetto della mente umana che un futurista potrebbe esaminare più efficacemente di uno psicologo, o adottando una prospettiva diversa?

GH - Una delle prime cose da imparare riguarda il pensiero di gruppo. La pianificazione strategica vera e propria è di solito fatta in gruppo. Il processo decisionale di gruppo tende naturalmente a essere più cauto e attento. Così ad esempio, quando si lavora sulla visione futura, ciò che può iniziare con immagini e idee future preferite piuttosto audaci, spesso finisce con dichiarazioni piuttosto blande e caute come "La nostra visione è di essere i migliori della categoria nel nostro settore". Una tale dichiarazione non fornisce molto in termini di guida strategica.

FR - Qual è l'opinione generale riguardo alla professione di un futurista? Ha sperimentato qualche forma di sfiducia o scetticismo nei suoi clienti o in altre persone intorno a lei?

GH - La percezione errata più comune è che i futuristi sono in qualche modo dei pronosticatori con la sfera di cristallo, lì per intrattenere con previsioni fantasiose del futuro. Ma questa immagine non è davvero così diffusa; la maggior parte dei potenziali clienti capisce che i futuristi possono aggiungere valore al pensiero a lungo termine.

FR - Al contrario, potrebbe raccontarci di un caso di successo, quando la sua azione nel definire un "futuro preferito" è stata utile e apprezzata?

GH - Un coronamento della mia carriera è stato lavorare con la Boeing in occasione del loro 100° anniversario. Il compito era quello di guardare ai prossimi 100 anni nel settore aerospaziale, dei trasporti, dell’esplorazione spaziale, della produzione e della difesa. Con un grande team della Boeing e una varietà di esperti esterni provenienti da università e altre industrie, abbiamo esplorato e sviluppato idee sui prossimi 100 anni, presentando alla fine aree su cui l'azienda potrebbe concentrarsi in varie linee temporali. Questo ha avuto un impatto immediato sulle attività strategiche dell'azienda.

FR - Posso immaginare che definire un futuro preferito per un gruppo di persone con interessi diversi possa essere complicato, a volte addirittura impossibile. La storia non è fatta solo di sviluppi sociali, ma anche di dialettica e lotta. Qual è la sua esperienza nell'applicare alcune metodologie futuristiche a un palcoscenico più ampio, quando si tratta di politica e istituzioni?

GH - È interessante notare come alcune delle migliori attività di pianificazione a lungo termine siano state con istituzioni governative e organismi politici come i consigli comunali. Sanno che le loro decisioni hanno conseguenze a lungo termine, di decenni e persino secoli. Così, nelle giuste circostanze, sono abbastanza disposti a considerare idee di visione a lungo termine. Questo è più difficile nell'attuale atmosfera di divisione politica così prevalente in alcune parti del mondo.

Pubblicato:
19-03-2021

Ultima modifica:
28-03-2021